胡嘶亂語

企業要追求基業長青，沒有獨特的秘方，只有靠企業文化的傳承，以及用心留住人才。 
創立於1907年的美商優比速(UPS)集團，從小包裹快遞起家，一路成為全球供應鏈管理的領導者。日前，UPS北亞區資深副總裁古柏言 (Brian J.Cus-son)來台出席UPS亞洲商業監察記者會，會前與記者分享企業長壽與人才之間的關係。 
「我們公司賣的不是產品，而是服務品質，人才是維持公司運作的核心資產，」古柏言說，UPS為顧客提供物流、全球空運、金融及郵政服務，是不斷與人溝通的事業；因此每個員工都扮演要角，人力資源成為公司經營管理最重視的一環。 
古柏言大學時代曾經在UPS打工，做快遞小弟，畢業後正式加入UPS，學醫的他笑稱自己「不務正業」。 
已在UPS任職30年的古伯言曾負責包裹運送、轉運中心管理及周邊設施的營運規劃，也曾統籌管理階層的領導發展訓練課程，現在擔任北亞區副總裁，他對亞洲這塊相對新興的市場十分感興趣，初上任時，特別將人才培育列為地區發展重點。 
UPS在1988年進軍台灣及亞洲，「對有100年歷史的UPS總公司來說，北亞就像青少年一樣，需要爺爺的細心關懷」，古柏言說，因此UPS不僅在新加坡設立培訓學校，這一兩年更將學校移往中國大陸。 
企業要長久，靠的是企業精神與文化的傳承。古柏言指出，一般企業訓練未來的領導人，不外乎是加強管理技巧、企業模擬、團隊合作，UPS則多了平行溝通管理，以及傾聽各部人員的聲音。 
古柏言說，UPS訓練的第一堂課是認識公司的文化，了解公司的願景和故事。UPS將公司的政策編製成冊，供學員研讀，學員可以針對某個議題發表意見，他們形容這本書就像「聖經」一樣，時時研讀，每次都有新收穫。 
此外，UPS每半年檢視所有員工的狀況，了解他們的需求，也適時輪調，培養員工建立不同的觀點。這也證明UPS是以「人」為中心，最注重人的感受，才能延續優良基因，邁入百年企業。 
「在UPS每天都有新鮮事」古柏言說，每天看到貨物裝卸，成就感便油然而生。就是這份服務客戶的心，他從基層一步步爬到頂端，UPS對他而言是永無止盡的學習，而他也希望將企業永續經營的內在精神傳給每位員工。

企業打國際品牌就像行駛一艘大船，遠航出征，尋找屬於自己的一片藍海。企業領導人扮演掌舵者的角色，引領船隻航向正確方向，讓船員各司其職，為共同目標努力。 
縱橫手表市場20年，瑞士Swatch集團董事長海耶克（Nicolas G. Hayek）就是最佳的品牌領航者，1985年入主集團以來，以獨特的領導風格，推動一連串的品牌改造計畫。 
海耶克扭轉製表的基本概念，翻新手表製程，大膽應用塑膠材質，推出價格低廉、重量輕且設計炫、快速量產的Swatch表，一上市就廣受青睞，有人稱海耶克為拯救瑞士表業的國家英雄。
 
一般人都以為Swatch只賣Swatch這個單一品牌，是家廣告攻勢猛烈、生產廉價塑膠手表的公司。事實上，Swatch品牌營收只占集團總營收的7%，其他高價位的品牌，例如寶珀（Blancpain）、寶璣（Breguet）、浪琴（Longines）、歐米茄（Omega）、CK才是真正的印鈔機。 
回溯Swatch的歷史，1970年代中期，瑞士鐘表業面臨日本和香港業者低價攻勢，全球市占率從50%下滑到20%，許多業者都關門大吉。1983年底，海耶克促成瑞士兩大手表業者SSIH和ASUAG合併，以重建瑞士製表業聲望。合併後新公司稱為SMH，後來改稱Swatch集團。 
歷經三階段轉型 
Swatch集團壯大為今日的手表王國，歷經三個階段的轉型，包括初期為了生存跨入廉價表市場，重新定位品牌、進入高價市場，以及改變零售通路三個階段。 
經濟部國際貿易局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦的「2006年CEO品牌經營策略班」，邀請瑞士洛桑管理學院（IMD）的庫貝斯（Jan. Kubes）以Swatch個案，說明高階主管的領導能力如何驅動品牌前進國際。 
第一階段：高品質低價位 

庫貝斯表示，Swatch每個階段都面臨不同的經營管理問題。SMH剛成立時，虧損嚴重且負債累累。海耶克力圖以低價表奪回市場，他認為光靠高品質無法滿足市場，還要有足夠的吸引力，包括色彩豐富、款式新穎、高品質、低價位等特點。 
海耶克在Swatch官方網站上表示：「手表愈多人戴，就能賣得愈多，因為總有人說『這支表不錯，我也想買一支。』所以必須大量生產，製造高品質、有情感的商品；而生產得愈多，就越能自動化，我們必須投資在自動設備上，以低成本製造高品質的產品；鎖定低價市場，這樣就不會讓對手占了上風！」 
於是，Swatch將生產製造統一，以強而有力的後台管理，提高零件和工具的自動化和標準化，海耶克親自簽核採購單據，力求壓低成本。 
在品牌管理上，Swatch給予旗下品牌高度的自由。各個品牌有清楚的形象地位，專業行銷更成為品牌成功的後盾，例如定位在精確、運動和智慧的歐米茄品牌，一系列的名人代言廣告讓人深刻。 
第二階段：跨入高價表市場 

之後，Swatch開始走向品牌延伸，發展太陽眼鏡、服飾、電話、汽車等產品線，但因為銷售不佳，大部分都已停產。庫貝斯指出，「Swatch從失敗中學習，開始瞄準高檔手表市場。」以1992年成功買下寶珀的經驗，在1998年到2000年間，陸續併購寶璣、尊皇（Ja-quet Droz）等精品手表品牌，為公司帶來高獲利。 
庫貝斯認為，Swatch併購的高價表，都符合整個集團的核心價值，大都有自己的製造工廠，將製造過程和技術細節一一納入品牌策略規劃。 
第三階段：重新部署通路 
重新部署零售通路，是Swatch的第三個發展階段。當手表產業從技術轉為情感導向時，Swatch開始依手表屬性，透過零售店、精品專賣店等不同通路販賣旗下品牌。Swatch也成功地將品牌延伸至其他領域，例如寶璣推出珠寶飾品。 
2002年夏天，Swatch宣布在幾年後將停止生產半成品。庫貝斯說，瑞士手表品牌多半仰賴Swatch提供的半成品，但這些半成品正是仿冒表的始作俑者。因此瑞士的公平競爭管理當局最後和Swatch達成協議，2010年停止供貨。
緊接著2003年，海耶克退位，將經營棒交給兒女、孫子，只負責寶璣這個品牌，偶爾在媒體前亮相。 
走低價路線的Swatch表，獲利率不高，在逐步提高單價，且大幅減少銷售通路，後來成立品牌專賣店，取代以往在其他通路開設店中店後，獲利漸入佳境。 
Swatch集團的成功，海耶克絕對是大功臣，他的領導風格和管理原則倍受企業界推崇。 
不任意開除員工 
員工是鞏固企業的核心基石。海耶克非常照顧員工，不輕易裁員，把員工當人，而不是公司的有形資產，可以任憑領導者處分。他曾表示，員工可以百分百相信高階主管，因為「我們小心許諾，即時實踐」、「除非沒有其他節省成本的方法，我們不會任意開除員工」、「我們的員工可以相信駕駛艙裡坐的是對的人」。 
庫貝斯教授解釋，海耶克把部屬當家人看待，和員工建立情感上的連結，真正關心他們，因此Swatch的人才流動率很低，忠誠度高。 
庫貝斯指出，海耶克之所以成為成功的企業領導者，還有一個重要的特質，「自信和用不完的體力」。 
就是這樣與生俱來的自信，被稱為「瑞士手表界的巨人」、「鐘表界的拿破崙」，海耶克沈穩地掌著舵，引領船員航向新大陸。

為了拯救岌岌可危的公司，日本北海道札幌消費合作社大膽逆向操作，將POS系統（Point of Sales，銷售點管理系統）資料全面公開，與製造商、供應商、經銷商分享，成功再創事業巔峰。 

零售業向來把POS系統當成情報機密，不輕易透露銷售資料分析和消費者資訊。有51年歷史的札幌消合社，也抵擋不住1990年代的日本經濟蕭條，幾度在破產邊緣掙扎，為了扭轉劣勢，開創新路，提倡資源共享，與合作夥伴間沒有秘密。 
現任執行長大見英明時任商品本部長，看準IT技術飛快進步，大刀闊斧整頓公司的硬體資源，2000年總部添購三台主機，2003年12月正式將POS資訊上線，供會員查詢。 
大見英明表示，超市品項繁雜，銷售資訊未被充分利用，諸如商品採購、店頭擺放位置等都沒有方法來驗證做法是否正確，「因此我們將POS系統的資訊結合外部資訊，從中發掘問題，尋找新的策略」。 
每天約有860人次登錄 
札幌消合社把這個操作手法命名為「Co-op百寶箱」。隔年，便帶動業績回春，稱霸北海道零售業，也吸引全國各地其他業者跟進。 
每天清晨5點到7點，總部70名員工早已忙得不可開交，忙著將前一天的銷售情況及時Key-in上網，有人製作近三個月的銷售分析圖表，有人分析今後商品可開發的方向，一切都是為了讓供應商一早起來，就能查詢商品販賣狀況，決定今天該進哪些貨、補哪些貨。 
Co-op百寶箱不僅提供99家自營店舖使用，啟用來，共有260家相關企業加入，會員企業每年只要付12萬日圓即可享用服務，每天約有860人次登錄。 
大見英明說，資料公開共享後，交易夥伴彼此能交換意見，溝通次數增加，乾脆設置會員討論的場所。 
日本是狹長型的列島，南北飲食文化差異大，依季節變化，商品種類必須隨時調整。札幌消合社公開所有的資訊，包括商品類目、店舖業績、消費者分布等，每個月還會有二次的議題探討和個案分享。 
大見英明說，Co-op百寶箱打破原本的經營模式，營業效率大增，改善工作品質，拉大與競爭者的距離。行銷成本也因此降低，「以往客戶要委託市調公司，才能一窺店舖販售情形，甚至委託顧問，諮詢商品規劃的方案，現在情資公開後，至少省下1,000萬日圓」。 
札幌消合社抱持和客戶相依存的理念，創造一個零售業的理想國。供應商依據各個零售點的商品銷售資料，迅速補貨，使庫存合理化，減少資金積壓，也提高商品周轉率。 
即時商情 隨時調整商品 
以痔瘡藥販售為例，從POS系統資料，札幌消合社發現5月的黃金周、8月的盂蘭盆節，過度飲酒和熬夜玩樂使得痔瘡患者增多，痔瘡藥大賣；9、10月北海道氣溫開始下降，購買人數變少，不過11、12月正值忘年會，是另一個銷售高峰。從銷售情況的演變，供應商即時調整商品數量，因此業績比平時高出四、五倍。 
採購人員則可即時蒐集商情發生的地點、時間，加強營運資訊的掌握，使採購計畫更加合理且有效率；經銷商藉由精確的財務報表擬定經營方針，提高管理效益。 
行銷人員可從顧客資料，分析消費行為，掌握消費者的購買動向，依此改善原有的行銷手法，或研擬新的促銷方案。行銷人員也可測量、分析廣告及促銷活動的效果。 
例如，札幌消合社會密切注意電視節目內容，觀察消費動態。曾有一個健康節目公布果凍調查結果，其中喝的果凍銷售增加七倍，札幌消合社便傳遞這個資訊給供應商，讓他們及時下單，行銷人員也緊急規劃促銷活動，該月業績因而大大提升。 
當供應商得知商品銷售狀況不佳，也能加以處理、改善。更可即時接收客戶需求，隨時待命，避免商品缺貨。
大見英明就像個魔術師，施個小魔法就讓過去「看不見的世界」變成「看得見的世界」。他相信資訊透明化決定企業的競爭力，「將寶物留著的人終將失敗」。 
面對日本九大連鎖業都預定公開POS系統資料，大見英明不怕競爭對手模仿，他自信地說：「因為對手永遠不知道下一步該怎麼走。」

「到越南投資，就像打一場越戰，光有戰鬥機、坦克是打不贏的，派步兵潛伏，一一擊破，才能贏得戰役。」統一 （越南）公司總經理鄭文欽以戰爭比喻進入越南投資的歷程。 

以技術為強力後盾 
統一企業興建越南水產飼料廠前，曾深入當地進行市場調查三年以上，當時銜命開彊闢土的就是鄭文欽。民國66年進入統一企業，鄭文欽是飼料部第一位直營通路的營業員，公司借重他的經驗，讓他帶領團隊到越南，從水產事業切入，耕耘多年，終於在1999年取得營業執照。 
以技術為強力後盾，統一陸續設立飼料廠、速食麵廠，建立飲料事業，目前營運已上軌道。 
鄭文欽說，相較於中國大陸，越南比較開放、民主，很適合投資。尤其，隨著加入APEC、簽署美越貿易協定，今年11月加入WTO，越南持續與國際接軌，經濟穩定高度成長。 
政局穩定、治安良好、雙邊關係密切，都是吸引台商前進的動力。在文化與風俗傳統上也十分相近，鄭文欽舉例：「我們都是拜媽祖、求神明。」 
越南的另外一項投資優勢，是人力素質比其他東南亞國家好，領悟力強、工作又勤奮，「不少員工下班後會進修，學電腦、學語文……」。 
相對地，越南也有一些不利的投資條件。鄭文欽回憶，第一次到越南，機場連冷氣都沒有，想搭計程車也沒得搭。而且，政府行政效率差，收佣金、回扣稀鬆平常。最讓他詫異的是，基礎公共建設發展遲緩，導致相關費用高昂，「我想越南的電費、通話費是全世界最貴的吧！」 
最讓鄭文欽頭痛的是人才流動率高，員工見錢眼開，跳槽陋習行之已久。除了舉辦各項專業技能在職訓練，如業務人員訓練、堆高機司機訓練，鄭文欽深知課長級幹部是公司的骨幹，更是台籍幹部和本地員工的橋樑，因此發展一套長期的培訓計畫，包括選拔優秀員工來台進修研究所課程。 
入境隨俗 建立市場口碑 
「一年換五家公司的人，我一定先刷下來」，鄭文欽挑選新血偏好大學畢業生，一開始就灌輸他們企業文化，強化員工的向心力及歸屬感。 
要占領別人的領土，首須以夷制夷。鄭文欽描述，早期經營艱困就是因為沒有深入了解市場，特別是公司以內銷為主，產品不受當地消費者青睞，等於宣告戰敗。起初，統一企業以大量媒體廣告曝光，企圖「轟炸」越南人，但「命中率太低，因為天氣太熱，他們晚上出外納涼，根本不看電視」。 
找出問題徵結所在，鄭文欽將業務人員派駐各地的經銷商，親自銷售自己的商品，才慢慢建立市場口碑，並成為越南草蝦飼料第一大品牌。 
鄭文欽認為，台商應該揚棄台灣經驗，入境隨俗，發展出新的策略和思維。例如，在南越興建廠房時，鄭文欽向總公司建議，該區無颱風、地震等天災，可以降低廠房設計的安全係數，減少投資成本。 
鄭文欽也要求幹部學習越語，減少對翻譯人員的依賴，以拉近與客戶的距離，「至少越語不可以說得比我差」。 
越南人愛面子，鄭文欽處世圓融的態度，讓他在越南官方吃得開。「關係一定要好」，雖然越南盛行紅包文化，但多數人仍重感情，不是有錢就行得通。因此，當越南政府要他贊助東南亞國協運動會，鄭文欽馬上答應。統一還成立運動員傷害基金，協助當地發展體育。 
鄭文欽一直謹記上司告誡的話：「腳踏別人的地，頭頂別人的天，一定要有禮數。」即使對員工也是如此，他常對新進員工說：「歡迎進入統一這個大家庭，總經理就是你的父親，私下有困難時，我們都會儘力幫助。」

人才可以說是企業的心臟。軟、硬體設備只要砸錢就買得到，人才卻是千金難買。基於教育體系無法滿足企業的人才需求，以及確保企業競爭力，企業成立大學，量身打造人才，蔚為風潮。 美國電子培訓業者Brandon-Hall和CUX顧問公司的調查顯示，15年來，北美企業大學由400所成長為2,000所，預估2010年會超過3,700所，企業大學數量甚至超越一般大學，成為職場教育及終身學習的園地。
近年來，國內科技、金融、流通企業紛紛成立企業大學，學成後授予公司承認的學位，新形態的組織學習已然成形。 高階主管支持 然而，大部分企業大學成效不如預期，究其因不外沒有明確的目標、缺乏長期性的課程規劃、學習績效無法評量等，甚至只是將以往的教育訓練中心換個冠冕堂皇的名稱。 企業大學的成敗決定於高階主管對組織學習的支持，以及組織變革的決心，全家便利商店便是很好的印證。 10月21日早，淡水河畔的某棟大樓裡，全家便利商店的36名中階主管，睽違十年以上，再度披畢業服，高喊：「畢業快樂！」對他們來說，從全家企業大學畢業是學習的起點，不是終點。

古川町，地處日本內陸山區，典型窮鄉僻壤…幾個年輕人決心改變現狀，40年之後，它成為安居樂業的市鎮代表，榮獲故鄉營造大獎；怎麼辦到的？ 社區營造是一種生活美學，以居民的立場出發，建立一個可以安居樂業的家園。也可以說，社區營造，是人的營造，成功的關鍵在於居民的相挺。 古川町，這個位於日本關西岐阜縣飛驒地區的小鎮，山巒環繞、清溪洄流，洋溢與世無爭的桃花源氛圍。它最出名的不是風光明媚的好山好水，而是歷經40年不間斷的社區營造，讓原本是窮鄉僻壤的小鎮躍為社區營造的最佳典範，獲得日本「故鄉營造大獎」。 財團法人好鄰居文教基金會董事長賴東明剛從古川町考察回來，日前在中華民國行銷傳播經理人協會的午餐演講會上，以大量閱讀日文資料及親身體驗，從行銷角度分析古川町成功之道。 行銷古川町 目標客群就是當地市民，商品概念是「可以安居樂業的地方」。 「我們可以把古川町看成一個商品，」賴東明說，套用行銷、廣告、傳播人員的三字經STP———Segmentation（市場區隔）、 Target（目標客群）、Positioning（定位），市場就是古川町，目標客群是當地市民，商品概念是「人們可以安居樂業的地方」。 在「消費者導向」的今天，古川町卻採生產導向策略，認為只要生產出好的產品，就會有消費者願意購買，自然就會有市場。賴東明說明，古川町先將市容整頓好，市民自然會認同、鼓勵、支持自己的鄉土。

一個8歲小女孩在自家農莊前擺攤子賣水果，誰也沒想到孩提時的體悟，影響日後她成為銷售專家…成功的銷售人員，不用施展任何魔法，他們只是樂於和人建立關係，順便向對方介紹自己信任的產品所能提供的價值。 
在美國鄉間，一個8歲小女孩獨自在農莊前面，擺攤子賣水果，誰也沒想到孩提時的體悟，影響日後她成為銷售專家。 
30年後，艾倫森 (Kathy Aaronson)已是業務健將公司執行長，也是《銷售金蘋果》一書的作者。這是一家負責主管人才招募和業務訓練的機構，讓她有機會對許多優秀人士，提供事業生涯或個人價值方面的建議，日前她特別接受電子郵件採訪，分享成功心得。 
「因為我喜歡和那些經過我家農場、開著豪華轎車的人打招呼。」小時候，她想若能擺個攤子，或許能吸引他們停駐。「我沒有要求自己非得把水果銷售出去，那是我連接人際關係的一種方式，我渴望交到新朋友，跟別人建立關係」。 
因此艾倫森找了一張桌子，陳列自家現採的新鮮水果，儘管它們長得奇形怪狀，但跟雜貨店、超市賣的一樣營養、健康。 
為顧客打造產品的正面價值 
「找出產品的內在價值」，艾倫森認為這些歪七扭八的蔬果雖然不適合在商店販賣，但是提供同樣的價值。 
「最初的想法很簡單，我想我可以說服大家，以雜貨店一半的價錢購買，還覺得自己買得划算。」艾倫森長大、出社會後，才明白產品的核心價值在於它對別人提供了什麼價值。她指出，「我不相信先預設好買賣規則，顧客就會自動上門。我總是在想是哪些人會來買我的東西，他們會想買什麼，會買多少？」 
創造與顧客建立關係的機緣 
兒時的經驗成為影響艾倫森一生的關鍵，她學到如何和各式各樣的人溝通和協商。 
為了創造和顧客建立關係的機緣，必須運用巧思。在自家農莊前擺攤時，艾倫森就懂得 「設計路障，讓對方注意，產生興趣，願意慢下腳步」。 
剛開始，艾倫森在攤位上站了幾小時，許多車子只是匆匆一瞥，但沒有人停下來。當時的級任導師給了艾倫森一些意見，教她製作顯目的招牌，分別放置在不同路口。例如，每個招牌上頭畫蔬果圖案，其中一個招牌寫著：「新鮮蔬果，在前方四分之一哩處」；另一個招牌放在路口轉角，寫著：「快樂就在轉角處」。 
行銷服務前先學會傾聽 
設立路障勾引駕駛人的好奇心，讓大家放慢車速，考慮要不要停車購買蔬果。 
艾倫森說，推銷和服務必須先了解顧客與傾聽顧客，因此必須學會與他們溝通的方式。 
艾倫森小時候擺攤，雖然有招牌吸引人潮，但面對不同類型的顧客，單一的宣傳方式並不足以應付。與顧客長期互動後，她發現顧客可以分為幾種基本形態。有些顧客講求效率，買了東西就趕緊走人；有些顧客會向你噓寒問暖；有些則是看準你的價格便宜；有些顧客則是計劃型的人，他們會考量自己的花費、從產品或服務獲得的價值，是否真的物超所值。 
量身訂作培養主顧客 
因此，要成功推銷，必須根據不同類型的顧客，為他們設計不同的方案，善用每次銷售，培養顧客的忠誠度。艾倫森會在攤子上設兩個專區，為找便宜貨的人設立促銷專區；為常客預留特別的產品，贈送從祖母那裡抄來的食譜；對農產品有興趣的客人，則對他訴說產品的故事。 
艾倫森為每個顧客創造出正面價值，她希望讓每次交易變得輕鬆又有建設性，讓每位顧客感到滿意，也讓自己的小生意愈做愈成功。 
出社會後，艾倫森回想小時候完成做生意的夢想，若沒有老師的好心幫忙，一切不會順利，「擁有一個貴人，求助於比你更有知識的人，讓你更受益無窮」。 
「我真心熱愛我的工作。我告訴自己不可懶惰，我可以將事情做到最好，我一直相信成功比失敗更容易。」現在，艾倫森開創事業，將所學回饋給有才氣、但需要幫助的人。她把自己的經驗寫成《銷售金蘋果》一書，希望激勵各年齡層的人找出自己喜愛的工作，並能在事業生涯上獲得成功。

別以為公仔只是玩具，它所發揮的強大媒體力量，促使企業開始瞄準公仔行銷的分眾魅力。
近兩、三年來，台灣掀起公仔蒐集熱，而且最近由設計師獨創的公仔開始引領風潮。 
公仔熱持續發燒，引起企業高度關注，成為企業品牌操作、商品宣傳的行銷法寶。例如Sony找上香港「公仔教父」劉建文為產品設計代言玩偶；諾基亞委託香港鐵人兄弟設計Monkey公仔，將街頭元素融入音樂手機，打出「限量經典款」的名號，掀起公仔潮流新浪潮，也創造行銷新利器。 
時間往前推移，遠傳電信在2003年邀請以設計公仔聞名日本、香港的蘇勳，針對遠傳「易付一塊卡」的客群特色設計「一塊小子」公仔，算是台灣企業和公仔設計師合作的早期案例。 

台灣購物中心大多經營困頓，日本業者以食品主題樂園帶進人潮的手法，頗值借鏡。 
回溯購物中心產業發展，1994年遠東集團率先推出遠企購物中心；1999年環亞購物廣場、台茂南崁家庭購物中
心陸續開幕，購物中心邁入蓬勃發展期，從2001年初的大江購物中心到今年7月開幕的耐斯廣場，短短五年間，共有11家購物中心相繼登場。 
然而，台灣消費者還不習慣於這種消費方式，多半傾向於百貨公司消費，因而業績不如預期，多家購物中心營運不良。日本的購物中心曾因景氣蕭條而坐困愁城，隨著集客力超強的食品主題樂園駐進，近年來已逐漸復甦。
食品主題樂園藉由數百坪的面積與數億日圓的投資，每年擁有100餘萬人次的集客力，對引進的母體商業設施和周邊商店街，產生推波助瀾的效果。食品主題樂園策劃大師池澤守認為，台灣也可依循這個模式，重振購物中心。 
他曾來台灣六次，實際走訪北部各大購物中心，發現設在商業設施內的美食街陣容大同小異，佈置及座位都是以機能性為優先，不算是能夠愉快享受美食的環境。 
池澤守受中華民國購物中心協會之邀來台，帶來日本食品主題樂園的新觀念，也熱心為台灣購物中心提供建言。
池澤守分析台灣近年來的消費情況，發現台灣的時尚、美食、娛樂的訊息常以日本為指標，卻沒有一個可以完整體驗日本文化的場所。他曾吃過幾次台灣賣的日式拉麵，不是口味不道地，就是賣相不吸引人，「或許每家店做法都一樣，消費者也只好接受」。 
台灣外食文化盛行，他建議購物中心要正視餐飲的問題，不要單純把食物當成滿足食欲的商品，「把食品當主角，變成娛樂消費，進而拉抬業績」。 
位於東京池袋的NAMCO NAMJA TOWN是典型的都市型主題樂園，巧妙結合玩樂與美食。原本財務吃緊的商業大樓，自從改頭換面，聚集不同主題樂園，包括「東京泡芙田」、「冰淇淋之城」、「池袋餃子競技場」、「休閒放鬆森林」，來客數激增，從每年100萬人次激增至250萬人次。 
池澤守相信台灣未來也可以設置新娛樂文化的都市樂園，不過現階段，要各個購物中心耗費鉅資重新改建，可能性不大。他建議台灣可以先從一個主題著手，例如針對台灣人愛吃拉麵，企劃一個將日本正宗美味拉麵齊聚一堂的主題樂園。 
池澤守說，台灣如果將日本各地獨特的拉麵文化引進，以日本過去的街景為舞台，主打「只有在這裡才能嚐到的口味」，必能聚集人氣。 
此外，日本甜食在台灣也很暢銷，不妨引進日本甜點森林的模式，邀請日本人氣甜點店來台設點，開發台灣限定甜點，甚至邀請日本甜點師傅現場製作，讓消費者以五感盡情享受「飲食劇場空間」。 
一個新業種、業態的出現，需要經過時間、市場、消費者、軟硬體設施等各項因素的磨合期。 
購物中心在台灣常被歸類為「較大型的百貨公司」，但購物中心的價值，不僅止於購物空間，也是一種休閒空間。 
台灣的購物中心產業還需要一段磨合期，如何借鏡國外經驗，創造集客力，是業者面臨的考驗。

食品主題樂園以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果；印證M型社會下，「平實價格、奢華享受」的飲食娛樂時代已悄然降臨。
稱日本人為行銷魔術師一點也不為過，他們在不景氣時代創造的「食品主題樂園」（Food Theme Park, 簡稱FTP），號稱史上「最強的集客裝置」，單位面積集客力之高，連迪士尼樂園都比不上。 
走出東京自由之丘車站南口，步行五分鐘，走進「The Cool自由之丘」商業大樓，彷彿掉入愛麗絲夢遊仙境。消費者有如沐浴在森林的芬多精之中，隨興地坐在木椅上，品嚐新鮮的草莓蛋糕，一股幸福感油然而生。 
這是擅長設計食品活動的NAMCO公司旗下的Team NAMJA，所設計的甜點主題樂園「甜點森林」，集結12家日本知名的和式、洋式糕點店，塑造成奇幻的甜點國度，2003年開幕那年就創下230萬造訪人次。 
Team NAMJA自2001年推出「橫濱咖哩博物館」處女作來，共開發16座食品主題樂園，每個主題樂園集客力一年都達百萬人次，每坪集客率逾千人。該公司首席策劃大師池澤守日前應中華民國購物中心協會之邀，來台分享FTP成功術。 
感動 消費經濟的指標 
在長期不景氣及通貨緊縮下，消費者看緊荷包，日本商家也面臨商品賣不出去的窘境，池澤守指出，「這時候，感動消費成為消費經濟的指標。」 
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在「收買感官，信仰品牌」一書中提出「五感行銷」概念，強調視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺可以直接決定消費者潛意識的購買行為。FTP正可以提供顧客感動，讓他們更加地想要追尋幸福感。 
池澤守說明，FTP是一種新形態的娛樂設施，在統一性的主題下，將全國各地精選出的飲食店齊聚一堂，賦予具有吸引力的定位，從店舖結構、菜單設計、環境呈現到運作表現等，都以主題樂園手法，來進行企劃設計和運作。
1994年登場的「新橫濱拉麵博物館」可說是食品主題商圈的先驅，至今每年仍維持100餘萬人次的集客力，之後日本陸續出現逾20家食品主題樂園。 
故事 賦予商圈生命力 
「主題故事」是貫穿FTP成功的最大主因。池澤守表示，吃是人類的基本享受，現在是感動消費的時代，「美味」不再只是單純的食物味道，更包含五感的體會例如食物飄散出的香味、師傅做菜時的專注模樣、和朋友共享的喜悅、店主的堅持和食材的來源等，都能讓人產生感動。 
光是滿足生理機能的需求還不足夠，「能撫慰心靈需求的價值，是現代人的渴望，在飲食文化裡，大家的需求正由『便宜方便』朝向『美味有趣』發展」，池澤守指出，FTP正是以故事來引誘消費者。 
「在北方土地上，帶來興盛拉麵文化的『札幌拉麵共和國』，有著一段由拉麵專家貫徹的開拓精神，所構成的偉大戲劇性歷史…」。位於札幌市的拉麵食品主題樂園，呈現昭和20年代札幌的小村落，以故事串起北海道最有名的九家拉麵店。 
「故事賦予商圈生命力」，池澤守指出，類似的手法像「東京麵包城」以北歐鄉間小鎮為景、「冰淇淋之城」呈現美式搖滾街景，FTP一定要找到吸引當地人的主題，營造一個「飲食劇場空間」，才能獲得高人氣。 
就像主角的挑選決定電影的一半成敗；能否招募著名店家，也決定FTP的魅力。池澤守說，FTP之所以吸引人，就是不用搭乘交通工具，就能在同一天、同一個地方，享受到各地名店的美食。 
FTP創造的舞台效果也是一流的。在日本福岡市，九州拉麵向來傲視群雄，於是Team NAMJA策劃「拉麵競技場」，讓日本全國各地道地麵食同台較勁，由消費者來決定勝負。池澤守形容「福岡人一向不愛排隊，自『拉麵競技場』開幕後，不少人願意排隊三小時吃拉麵。」 
創造話題，也為FTP帶來免費的廣宣效果。以「橫濱咖哩博物館」為例，開幕第一年，媒體報導高達915則，省下原本必須支付的61億日圓宣傳費。 
「不斷創造令人欣喜、有趣的活動」，以保持新鮮感，是維繫FTP永續經營的不二法寶。池澤守強調，FTP不只是針對遠道而來的顧客，也要讓來店頻率高的顧客，都不會感到厭倦。 
保鮮 獨家限量拉人氣 
因此必須設計出「持續提供顧客與新口味邂逅」的活動，獨家商品的限期販賣、地區限定及限量、名店對決等都是讓店舖永保新鮮的手法。內設冰淇淋、餃子美食遊樂園的東京池袋Namja Town曾設計「路邊攤對決！名店煎餃對決！」活動，由顧客投票表決定進駐店家，也乘機重整店舖。一度業績低迷不振的購物中心和商店街，在引進FTP後，人潮蜂湧而至，盛況空前，FTP儼然成為各地商業設施和都市再開發的王牌。 
池澤守說，FTP以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果。數據顯示，Namja Town不僅讓母體設施集客力及業績提升130%，還帶動周圍不動產價格上漲、商圈擴大等。 
日本FTP的成功，說明在M型社會下，消費者轉為「平實價格、奢華享受」的生活形態，飲食娛樂的時代已經悄然降臨。 【2006-12-19/經濟日報/A14版/企管副刊】