胡嘶亂語

面對全球經濟環境變遷，中壯年的企業主管和經營者長期處於高度壓力與忙碌，健康和情緒紛紛亮起紅燈，甚至成為過勞死的高危險群，這不但是個人的生命危機，也可能導致企業經營風險升高，健康管理不再是個人的課題，也是企業不可忽略的人力資產挑戰。 

有鑒於此，台北經營管理學院5月起，邀請台大醫院醫師舉辦一連串健康管理講座，希望協助企業主管，有效地把健康管理融入忙碌生活，養成健康積蓄的觀念。 
拚經濟 過度應酬傷身 
在講座開始之前，台北經營管理研究院基金會董事長陳明璋，特邀台大醫院名譽教授李源德、全國工業總會理事長陳武雄等齊聚一堂，分享交流健康管理心得與體悟。 
陳武雄是台灣企業家的典型，數十年來為了打拚事業，應酬交際是家常便飯，逢人便飲酒，喝到最後，幾乎到了千杯不醉的地步。但長期下來，加上飲食不忌，又要面對企業競爭的壓力，各種煩腦接踵而至，導致病痛纏身，一度每天都失眠。 
「那時每晚都失眠睡不著，腦袋一直轉，後來乾脆想到什麼，馬上拿紙筆記下來，不然放在腦子裡，不能睡，很痛苦。」陳武雄說。 
長期關注台商和企業動態的陳明璋說，過去台商為了拚事業，和客戶「拚酒」，身體也拚壞了。他觀察，企業家談起競爭力、拚經濟，很起勁，但說到健康卻噤聲不語，大家都知道健康管理的重要性，卻多半做不到。 
談保健 預防勝於治療 
「其實，健康管理預防勝於治療」，陳明璋說，他整合服務團隊與醫療專家，開辦淺顯易懂的健康講座，目標鎖定企業主，教導他們做好生活管理，預防健康亮紅燈，萬一身體不適，也能早期發現，正確就醫。 
「經營身體和經營企業，一樣重要。」李源德說，企業要永續經營，領導者首先要從健康管理做起，把自己管理好，才有本錢管理事業。 
他進一步從醫學的角度談健康，「醫療最重要的不是結果，而是過程。」李源德說，企業家大多目標導向，往往把成果擺在第一位，以為盡量節省各項成本，就能提高利潤、創造價值，因此容易忽略許多息息相關的因子，像身心健康就是企業經營成功的基本門檻。 
李源德擔任台大醫院院長時，既要問診又要管理醫院，但他非常注重自己的健康管理，即使經常行程滿檔，他仍維持清晨慢跑的習慣，假日早上還會邀朋友爬山。 
他說，「長期處在工作壓力下，不僅心跳加快、血壓也容易升高，好在平常有適當的運動訓練，才不會有這方面的困擾。」 
壓力大 折損工作效率 
企業主管因為責任心、榮譽心重，更常輕忽健康管理，陳明璋笑說：「企業家枉顧自身健康，使命感反而成了『死命感』。」正如李源德所說，空有一身本領，若沒有健康，什麼事都不能做，因此要趁早投資健康管理，這也是報酬率最高的人生投資。 
年輕的時候，陳武雄熱中於橄欖球，現在則喜歡打籃球，「當壓力很大或事情煩心時，我就去打籃球，流汗後洗個澡，心情就容易放鬆。」 
隨著年紀增長，他開始在工作之餘調整生活優先順序，以避免壓力累積對身體的傷害。現在每次想起岳父常說的話：「壽命跟肚子大小成反比。」他就覺得很有道理，也時時警惕自己。 
看著自己的肚皮，陳武雄說，以前連吃九碗飯都沒問題，但肚子變大後，新陳代謝變慢，壞處很多，包括腰容易閃到、運動起來不輕鬆流暢等。所以，現在他開始適量飲食，每天一定喝3,000cc的水，十幾年下來，原有的病痛已慢慢改善，也很少感冒，「我的肚子現在能縮、能大」。 
養生觀 要活必須常動 
從醫生的觀點來看，李源德認為陳武雄是真正成功的企業家；既懂得經營事業，也懂得管理健康，讓工作和生活獲得完美的平衡。可惜，大部分人都知道運動很重要，但總以忙碌為藉口，身體力行的少之又少。 
「企業家往往事業擺第一，忽略自己，把健康擺最後。」李源德指出，這是「因小失大」，經營環境複雜、變數多，企業家時時刻刻都處在壓力下，很容易導致免疫系統功能下降，耗損精力，造成精神不振，工作效率自然好不了。 
他建議，日常生活中就要注意均衡，不要忽略細節，適當的運動和休閒活動，都可以適時解壓。此外，要定期健康檢查，追蹤身體狀況，及早發現治療。這些雖是老生長談，卻需要意志力去執行。 【2007-05-10/經濟日報/A14版/企管副刊】

企業要追求基業長青，沒有獨特的秘方，只有靠企業文化的傳承，以及用心留住人才。 
創立於1907年的美商優比速(UPS)集團，從小包裹快遞起家，一路成為全球供應鏈管理的領導者。日前，UPS北亞區資深副總裁古柏言 (Brian J.Cus-son)來台出席UPS亞洲商業監察記者會，會前與記者分享企業長壽與人才之間的關係。 
「我們公司賣的不是產品，而是服務品質，人才是維持公司運作的核心資產，」古柏言說，UPS為顧客提供物流、全球空運、金融及郵政服務，是不斷與人溝通的事業；因此每個員工都扮演要角，人力資源成為公司經營管理最重視的一環。 
古柏言大學時代曾經在UPS打工，做快遞小弟，畢業後正式加入UPS，學醫的他笑稱自己「不務正業」。 
已在UPS任職30年的古伯言曾負責包裹運送、轉運中心管理及周邊設施的營運規劃，也曾統籌管理階層的領導發展訓練課程，現在擔任北亞區副總裁，他對亞洲這塊相對新興的市場十分感興趣，初上任時，特別將人才培育列為地區發展重點。 
UPS在1988年進軍台灣及亞洲，「對有100年歷史的UPS總公司來說，北亞就像青少年一樣，需要爺爺的細心關懷」，古柏言說，因此UPS不僅在新加坡設立培訓學校，這一兩年更將學校移往中國大陸。 
企業要長久，靠的是企業精神與文化的傳承。古柏言指出，一般企業訓練未來的領導人，不外乎是加強管理技巧、企業模擬、團隊合作，UPS則多了平行溝通管理，以及傾聽各部人員的聲音。 
古柏言說，UPS訓練的第一堂課是認識公司的文化，了解公司的願景和故事。UPS將公司的政策編製成冊，供學員研讀，學員可以針對某個議題發表意見，他們形容這本書就像「聖經」一樣，時時研讀，每次都有新收穫。 
此外，UPS每半年檢視所有員工的狀況，了解他們的需求，也適時輪調，培養員工建立不同的觀點。這也證明UPS是以「人」為中心，最注重人的感受，才能延續優良基因，邁入百年企業。 
「在UPS每天都有新鮮事」古柏言說，每天看到貨物裝卸，成就感便油然而生。就是這份服務客戶的心，他從基層一步步爬到頂端，UPS對他而言是永無止盡的學習，而他也希望將企業永續經營的內在精神傳給每位員工。

企業打國際品牌就像行駛一艘大船，遠航出征，尋找屬於自己的一片藍海。企業領導人扮演掌舵者的角色，引領船隻航向正確方向，讓船員各司其職，為共同目標努力。 
縱橫手表市場20年，瑞士Swatch集團董事長海耶克（Nicolas G. Hayek）就是最佳的品牌領航者，1985年入主集團以來，以獨特的領導風格，推動一連串的品牌改造計畫。 
海耶克扭轉製表的基本概念，翻新手表製程，大膽應用塑膠材質，推出價格低廉、重量輕且設計炫、快速量產的Swatch表，一上市就廣受青睞，有人稱海耶克為拯救瑞士表業的國家英雄。
 
一般人都以為Swatch只賣Swatch這個單一品牌，是家廣告攻勢猛烈、生產廉價塑膠手表的公司。事實上，Swatch品牌營收只占集團總營收的7%，其他高價位的品牌，例如寶珀（Blancpain）、寶璣（Breguet）、浪琴（Longines）、歐米茄（Omega）、CK才是真正的印鈔機。 
回溯Swatch的歷史，1970年代中期，瑞士鐘表業面臨日本和香港業者低價攻勢，全球市占率從50%下滑到20%，許多業者都關門大吉。1983年底，海耶克促成瑞士兩大手表業者SSIH和ASUAG合併，以重建瑞士製表業聲望。合併後新公司稱為SMH，後來改稱Swatch集團。 
歷經三階段轉型 
Swatch集團壯大為今日的手表王國，歷經三個階段的轉型，包括初期為了生存跨入廉價表市場，重新定位品牌、進入高價市場，以及改變零售通路三個階段。 
經濟部國際貿易局主辦、外貿協會執行、標竿學院承辦的「2006年CEO品牌經營策略班」，邀請瑞士洛桑管理學院（IMD）的庫貝斯（Jan. Kubes）以Swatch個案，說明高階主管的領導能力如何驅動品牌前進國際。 
第一階段：高品質低價位 

庫貝斯表示，Swatch每個階段都面臨不同的經營管理問題。SMH剛成立時，虧損嚴重且負債累累。海耶克力圖以低價表奪回市場，他認為光靠高品質無法滿足市場，還要有足夠的吸引力，包括色彩豐富、款式新穎、高品質、低價位等特點。 
海耶克在Swatch官方網站上表示：「手表愈多人戴，就能賣得愈多，因為總有人說『這支表不錯，我也想買一支。』所以必須大量生產，製造高品質、有情感的商品；而生產得愈多，就越能自動化，我們必須投資在自動設備上，以低成本製造高品質的產品；鎖定低價市場，這樣就不會讓對手占了上風！」 
於是，Swatch將生產製造統一，以強而有力的後台管理，提高零件和工具的自動化和標準化，海耶克親自簽核採購單據，力求壓低成本。 
在品牌管理上，Swatch給予旗下品牌高度的自由。各個品牌有清楚的形象地位，專業行銷更成為品牌成功的後盾，例如定位在精確、運動和智慧的歐米茄品牌，一系列的名人代言廣告讓人深刻。 
第二階段：跨入高價表市場 

之後，Swatch開始走向品牌延伸，發展太陽眼鏡、服飾、電話、汽車等產品線，但因為銷售不佳，大部分都已停產。庫貝斯指出，「Swatch從失敗中學習，開始瞄準高檔手表市場。」以1992年成功買下寶珀的經驗，在1998年到2000年間，陸續併購寶璣、尊皇（Ja-quet Droz）等精品手表品牌，為公司帶來高獲利。 
庫貝斯認為，Swatch併購的高價表，都符合整個集團的核心價值，大都有自己的製造工廠，將製造過程和技術細節一一納入品牌策略規劃。 
第三階段：重新部署通路 
重新部署零售通路，是Swatch的第三個發展階段。當手表產業從技術轉為情感導向時，Swatch開始依手表屬性，透過零售店、精品專賣店等不同通路販賣旗下品牌。Swatch也成功地將品牌延伸至其他領域，例如寶璣推出珠寶飾品。 
2002年夏天，Swatch宣布在幾年後將停止生產半成品。庫貝斯說，瑞士手表品牌多半仰賴Swatch提供的半成品，但這些半成品正是仿冒表的始作俑者。因此瑞士的公平競爭管理當局最後和Swatch達成協議，2010年停止供貨。
緊接著2003年，海耶克退位，將經營棒交給兒女、孫子，只負責寶璣這個品牌，偶爾在媒體前亮相。 
走低價路線的Swatch表，獲利率不高，在逐步提高單價，且大幅減少銷售通路，後來成立品牌專賣店，取代以往在其他通路開設店中店後，獲利漸入佳境。 
Swatch集團的成功，海耶克絕對是大功臣，他的領導風格和管理原則倍受企業界推崇。 
不任意開除員工 
員工是鞏固企業的核心基石。海耶克非常照顧員工，不輕易裁員，把員工當人，而不是公司的有形資產，可以任憑領導者處分。他曾表示，員工可以百分百相信高階主管，因為「我們小心許諾，即時實踐」、「除非沒有其他節省成本的方法，我們不會任意開除員工」、「我們的員工可以相信駕駛艙裡坐的是對的人」。 
庫貝斯教授解釋，海耶克把部屬當家人看待，和員工建立情感上的連結，真正關心他們，因此Swatch的人才流動率很低，忠誠度高。 
庫貝斯指出，海耶克之所以成為成功的企業領導者，還有一個重要的特質，「自信和用不完的體力」。 
就是這樣與生俱來的自信，被稱為「瑞士手表界的巨人」、「鐘表界的拿破崙」，海耶克沈穩地掌著舵，引領船員航向新大陸。

為了拯救岌岌可危的公司，日本北海道札幌消費合作社大膽逆向操作，將POS系統（Point of Sales，銷售點管理系統）資料全面公開，與製造商、供應商、經銷商分享，成功再創事業巔峰。 

零售業向來把POS系統當成情報機密，不輕易透露銷售資料分析和消費者資訊。有51年歷史的札幌消合社，也抵擋不住1990年代的日本經濟蕭條，幾度在破產邊緣掙扎，為了扭轉劣勢，開創新路，提倡資源共享，與合作夥伴間沒有秘密。 
現任執行長大見英明時任商品本部長，看準IT技術飛快進步，大刀闊斧整頓公司的硬體資源，2000年總部添購三台主機，2003年12月正式將POS資訊上線，供會員查詢。 
大見英明表示，超市品項繁雜，銷售資訊未被充分利用，諸如商品採購、店頭擺放位置等都沒有方法來驗證做法是否正確，「因此我們將POS系統的資訊結合外部資訊，從中發掘問題，尋找新的策略」。 
每天約有860人次登錄 
札幌消合社把這個操作手法命名為「Co-op百寶箱」。隔年，便帶動業績回春，稱霸北海道零售業，也吸引全國各地其他業者跟進。 
每天清晨5點到7點，總部70名員工早已忙得不可開交，忙著將前一天的銷售情況及時Key-in上網，有人製作近三個月的銷售分析圖表，有人分析今後商品可開發的方向，一切都是為了讓供應商一早起來，就能查詢商品販賣狀況，決定今天該進哪些貨、補哪些貨。 
Co-op百寶箱不僅提供99家自營店舖使用，啟用來，共有260家相關企業加入，會員企業每年只要付12萬日圓即可享用服務，每天約有860人次登錄。 
大見英明說，資料公開共享後，交易夥伴彼此能交換意見，溝通次數增加，乾脆設置會員討論的場所。 
日本是狹長型的列島，南北飲食文化差異大，依季節變化，商品種類必須隨時調整。札幌消合社公開所有的資訊，包括商品類目、店舖業績、消費者分布等，每個月還會有二次的議題探討和個案分享。 
大見英明說，Co-op百寶箱打破原本的經營模式，營業效率大增，改善工作品質，拉大與競爭者的距離。行銷成本也因此降低，「以往客戶要委託市調公司，才能一窺店舖販售情形，甚至委託顧問，諮詢商品規劃的方案，現在情資公開後，至少省下1,000萬日圓」。 
札幌消合社抱持和客戶相依存的理念，創造一個零售業的理想國。供應商依據各個零售點的商品銷售資料，迅速補貨，使庫存合理化，減少資金積壓，也提高商品周轉率。 
即時商情 隨時調整商品 
以痔瘡藥販售為例，從POS系統資料，札幌消合社發現5月的黃金周、8月的盂蘭盆節，過度飲酒和熬夜玩樂使得痔瘡患者增多，痔瘡藥大賣；9、10月北海道氣溫開始下降，購買人數變少，不過11、12月正值忘年會，是另一個銷售高峰。從銷售情況的演變，供應商即時調整商品數量，因此業績比平時高出四、五倍。 
採購人員則可即時蒐集商情發生的地點、時間，加強營運資訊的掌握，使採購計畫更加合理且有效率；經銷商藉由精確的財務報表擬定經營方針，提高管理效益。 
行銷人員可從顧客資料，分析消費行為，掌握消費者的購買動向，依此改善原有的行銷手法，或研擬新的促銷方案。行銷人員也可測量、分析廣告及促銷活動的效果。 
例如，札幌消合社會密切注意電視節目內容，觀察消費動態。曾有一個健康節目公布果凍調查結果，其中喝的果凍銷售增加七倍，札幌消合社便傳遞這個資訊給供應商，讓他們及時下單，行銷人員也緊急規劃促銷活動，該月業績因而大大提升。 
當供應商得知商品銷售狀況不佳，也能加以處理、改善。更可即時接收客戶需求，隨時待命，避免商品缺貨。
大見英明就像個魔術師，施個小魔法就讓過去「看不見的世界」變成「看得見的世界」。他相信資訊透明化決定企業的競爭力，「將寶物留著的人終將失敗」。 
面對日本九大連鎖業都預定公開POS系統資料，大見英明不怕競爭對手模仿，他自信地說：「因為對手永遠不知道下一步該怎麼走。」

「到越南投資，就像打一場越戰，光有戰鬥機、坦克是打不贏的，派步兵潛伏，一一擊破，才能贏得戰役。」統一 （越南）公司總經理鄭文欽以戰爭比喻進入越南投資的歷程。 

以技術為強力後盾 
統一企業興建越南水產飼料廠前，曾深入當地進行市場調查三年以上，當時銜命開彊闢土的就是鄭文欽。民國66年進入統一企業，鄭文欽是飼料部第一位直營通路的營業員，公司借重他的經驗，讓他帶領團隊到越南，從水產事業切入，耕耘多年，終於在1999年取得營業執照。 
以技術為強力後盾，統一陸續設立飼料廠、速食麵廠，建立飲料事業，目前營運已上軌道。 
鄭文欽說，相較於中國大陸，越南比較開放、民主，很適合投資。尤其，隨著加入APEC、簽署美越貿易協定，今年11月加入WTO，越南持續與國際接軌，經濟穩定高度成長。 
政局穩定、治安良好、雙邊關係密切，都是吸引台商前進的動力。在文化與風俗傳統上也十分相近，鄭文欽舉例：「我們都是拜媽祖、求神明。」 
越南的另外一項投資優勢，是人力素質比其他東南亞國家好，領悟力強、工作又勤奮，「不少員工下班後會進修，學電腦、學語文……」。 
相對地，越南也有一些不利的投資條件。鄭文欽回憶，第一次到越南，機場連冷氣都沒有，想搭計程車也沒得搭。而且，政府行政效率差，收佣金、回扣稀鬆平常。最讓他詫異的是，基礎公共建設發展遲緩，導致相關費用高昂，「我想越南的電費、通話費是全世界最貴的吧！」 
最讓鄭文欽頭痛的是人才流動率高，員工見錢眼開，跳槽陋習行之已久。除了舉辦各項專業技能在職訓練，如業務人員訓練、堆高機司機訓練，鄭文欽深知課長級幹部是公司的骨幹，更是台籍幹部和本地員工的橋樑，因此發展一套長期的培訓計畫，包括選拔優秀員工來台進修研究所課程。 
入境隨俗 建立市場口碑 
「一年換五家公司的人，我一定先刷下來」，鄭文欽挑選新血偏好大學畢業生，一開始就灌輸他們企業文化，強化員工的向心力及歸屬感。 
要占領別人的領土，首須以夷制夷。鄭文欽描述，早期經營艱困就是因為沒有深入了解市場，特別是公司以內銷為主，產品不受當地消費者青睞，等於宣告戰敗。起初，統一企業以大量媒體廣告曝光，企圖「轟炸」越南人，但「命中率太低，因為天氣太熱，他們晚上出外納涼，根本不看電視」。 
找出問題徵結所在，鄭文欽將業務人員派駐各地的經銷商，親自銷售自己的商品，才慢慢建立市場口碑，並成為越南草蝦飼料第一大品牌。 
鄭文欽認為，台商應該揚棄台灣經驗，入境隨俗，發展出新的策略和思維。例如，在南越興建廠房時，鄭文欽向總公司建議，該區無颱風、地震等天災，可以降低廠房設計的安全係數，減少投資成本。 
鄭文欽也要求幹部學習越語，減少對翻譯人員的依賴，以拉近與客戶的距離，「至少越語不可以說得比我差」。 
越南人愛面子，鄭文欽處世圓融的態度，讓他在越南官方吃得開。「關係一定要好」，雖然越南盛行紅包文化，但多數人仍重感情，不是有錢就行得通。因此，當越南政府要他贊助東南亞國協運動會，鄭文欽馬上答應。統一還成立運動員傷害基金，協助當地發展體育。 
鄭文欽一直謹記上司告誡的話：「腳踏別人的地，頭頂別人的天，一定要有禮數。」即使對員工也是如此，他常對新進員工說：「歡迎進入統一這個大家庭，總經理就是你的父親，私下有困難時，我們都會儘力幫助。」

人才可以說是企業的心臟。軟、硬體設備只要砸錢就買得到，人才卻是千金難買。基於教育體系無法滿足企業的人才需求，以及確保企業競爭力，企業成立大學，量身打造人才，蔚為風潮。 美國電子培訓業者Brandon-Hall和CUX顧問公司的調查顯示，15年來，北美企業大學由400所成長為2,000所，預估2010年會超過3,700所，企業大學數量甚至超越一般大學，成為職場教育及終身學習的園地。
近年來，國內科技、金融、流通企業紛紛成立企業大學，學成後授予公司承認的學位，新形態的組織學習已然成形。 高階主管支持 然而，大部分企業大學成效不如預期，究其因不外沒有明確的目標、缺乏長期性的課程規劃、學習績效無法評量等，甚至只是將以往的教育訓練中心換個冠冕堂皇的名稱。 企業大學的成敗決定於高階主管對組織學習的支持，以及組織變革的決心，全家便利商店便是很好的印證。 10月21日早，淡水河畔的某棟大樓裡，全家便利商店的36名中階主管，睽違十年以上，再度披畢業服，高喊：「畢業快樂！」對他們來說，從全家企業大學畢業是學習的起點，不是終點。