胡嘶亂語

成為消費者心目中的品牌NO.1後，就可以高枕無憂了嗎？隱形眼鏡和保養藥水的領導品牌博士倫、生產嬰幼兒配方奶粉老字號的美商惠氏藥廠，連續幾年都獲得管理雜誌理想品牌票選第一名，仍不斷在事業上創新，鎖住顧客群，拉攏新客群，維繫品牌力不遺餘力。 

品牌霸主背後的努力 

品牌霸主的地位看似難以撼動，但霸主背後付出的辛苦汗水鮮為人知，以博士倫來說，在隱形眼鏡市場競爭激烈的態勢下，不譁眾取寵、追隨流行，堅持透過創新科技與技術，來幫助消費者看得更清楚、眼睛更健康。 
另一方面，惠氏藥廠觀察通路變化，一有風吹草動，立即調整通路布局策略，堅持保持和顧客暢通無阻的管道。
「專業走向」是博士倫屹立不搖的主因。進入博士倫20年，待過業務部、客服部、行銷倉儲部，現任總經理葉宜談到博士倫的願景：「博士倫立志成為顧客推崇的視力保健領導者，幫助人類找回視力健康，看到美麗新『視』界。」 
因此，博士倫為了貼近消費者，讓顧客滿意再加值，前年在總公司成立視力保健中心，免費替消費者檢查及驗配隱形眼鏡。 
「我們希望直接面對消費者，了解他們真實的想法」葉宜說，走進驗光中心，會有專業醫生服務，從檢查到配戴必須花上一個小時，一點也不馬虎。 
「我喜歡聽到消費者戴上我們的產品，發出『哇噢』的讚嘆聲」葉宜指出，不少消費者在這裡檢查，才發現之前的度數不正確。 
持續創新與布局通路 
有鑑於台灣的消費者對於隱形眼鏡的配戴及保養觀念與方法多不正確，博士倫除了成立驗光中心，也善用各種傳播管道，提供更豐富且正確的視力保健知識。 
惠氏的成功則是靠著持續的創新與布局通路，更重要的是抓住消費者的步伐。「不斷創新產品與服務是推動惠氏前進的動力」營養品事業處總經理林佳秀說，掌握消費者的脈動是百年歷史公司維護品牌聲望的主因。 
「強大的創新研發能力」也是惠氏的致勝關鍵。惠氏每年投注12%營收在研發上，致力研發適合各階段嬰幼兒成長所需的營養成分，例如1993年的β胡蘿蔔素、1989年的五種核←酸等營養的重要發現，大都是惠氏研發團隊的心血結晶。 
尤其嬰幼兒奶粉不像一般產品有生命周期，客戶不斷在流動、更新，林佳秀常笑說：「我們的消費者滾出去就滾不回來了。」一語道出，行銷手法上難為之處。不過，母子關係是永恆不變的方程式，「這當中就憑你加入什麼元素吸引消費者注意力」。 
惠氏2006年4月的新世代媽咪調查，發現六、七年級的媽媽，不像上一代為家庭奉獻。她們注重外表，自主獨立；受到少子化影響下，親子相處重質不重量；家是大家的，因此老公也有義務幫忙；有什麼問題上網找，網路上發表媽媽經稀鬆平常。 
之前，惠氏廣告主要訴求「小孩是未來的領袖」、「父母多用心，小孩變聰明」，因此父母要用最好的奶粉，幫助小孩成為將來的領導人才。 
隨著生活型態改變，惠氏也發現消費者的轉變，「現在許多媽媽都希望小孩快樂長大就好」林佳秀說，因此惠氏隨之調整廣告表現方式，例如請消費者親自證言，談媽媽經，近期更邀請「前衛媽咪」小S代言，以消費者的視角，訴求產品特點。 
從消費者觀點 訴求產品特點 
同樣地，博士倫對顧客的呵護備至及關懷，從廣告可一窺究竟。台灣約在1988年引進拋棄式隱形眼鏡，但由於政府法令限制，禁止廠商打電視廣告。因此，博士倫以「最笨」的方法，一點一滴蒐集顧客的資料。 
行銷部經理魯燕芳想起過去行銷經營的辛苦，她說，以前靠招募會員，主動向客戶介紹產品，甚至和誠品合作，郵寄DM到他們的會員手中。 
相較於國外消費者配戴隱形眼鏡，一定先求助於專業醫師，台灣的消費者比較隨性。不過，台灣消費者最大的企盼，就是能戴舒適的眼鏡，因此博士倫緊扣消費者的需求，廣告訴求「舒服能能舒服」。 
爭取消費者認同 
博士倫的第一支廣告以銷售產品為主，著墨功能層面，凸顯問題點，例如戴得不舒服就影響工作表現。接著，去年一口氣推出四支系列廣告，以感性訴求，不只談產品，也分享心事，無形中搏取消費者對產品的認同。 
博士倫找S.H.E當代言人是希望以最具影響力的偶像團體，說服年輕消費者善變的心，再搭配輕鬆易懂的動畫，呈現產品的專業性。 
博士倫和惠氏都了解自身的優勢所在，找出市場定位與競爭者區隔。 
其中，惠氏是掌握通路變化的佼佼者。2001年惠氏的主要通路量販、藥房、軍公教通路各占三成左右，但到了2006年藥房銷售增加到60%，宅配也從1%提高到5%，為了避免流失商機，惠氏調整行銷策略和人員分配，加強投入藥房戰場。 
林佳秀解釋，藥局在這幾年開始活潑化，他們以「社區的好鄰居」自居，不斷以促銷、聯名卡、會員制及連鎖機制等方式，拓展事業規模。

台灣的代工能力全世界有目共睹，不過代工角色就像游牧民族逐水草而居，哪裡成本低就往哪裡去。一個縱橫中國大陸、一個據守美國，行銷界享崇高地位的科特勒兄弟首次齊聚台灣，為台灣品牌之路指點迷津。 
雖然台灣中小企業居多，但這不能作為不打品牌的藉口，哥哥菲利浦．科特勒表示，建立品牌要先做市場研究，「了解外界如何看你的產品」。弟弟密爾頓．科特勒則借鏡台商在大陸成功的案例，強調要在中國建立品牌，單打獨鬥不是明智之舉。他建議台灣和歐美知名品牌合作， 建立消費商品品牌，將歐美品牌的技術、經驗移轉到台灣，循序漸進進入中國。 
打造品牌 先定義目標市場 
有「現代行銷學之父」美譽的菲利浦，現任西北大學凱洛格管理學院國際行銷學榮譽教授，投入行銷40多年，其著作《行銷管理》被全球各大商學院奉為行銷學的圭臬；在哥哥的光芒下，密爾頓的表現絲毫不遜色，他是全球知名的行銷計畫、行銷戰略大師，身為科特勒集團執行長，輔導過上百家知名企業，最近八年將重心移往大陸。 
「品牌絕對不是從品牌開始」，菲利浦告訴大家，打造品牌要先定義目標市場，不要一開始就瞄準全世界，應該集中火力於可以打響知名度的區域。針對台灣發展全球品牌，他語重心長說，台灣不應該將眼光放到全球，範圍太廣了，因為無法預期哪些地方產品會熱賣、哪些會銷售不出去，要先鎖定能讓產品發揚光大的據點。 
建立品牌第二步是定位產品，第三步則是主張產品的價值，說服顧客買你的商品、服務。此外，他表示，品牌有人性的一面，它告訴消費者：「我不只是在賣商品，還要帶給你心靈上的滿足。」 
過去行銷談4P（產品、價格、通路、促銷），菲利浦首度在台公布新的行銷方程式：CCDVTP（ Create, Communicate,De-liver, Value, Target, Profit），現代品牌行銷是要「為目標市場創造新的溝通方式，傳遞商品價值，再針對目標市場行銷，賺取利潤」。 
最近崛起的大陸海爾集團就是很好的例子。海爾從冰箱、洗衣機等家電起家，不過品質很差，公司領導人張瑞敏有一天把所有員工叫來，當場拿斧頭砍商品，強調粗糙的品質不會受顧客青睞。 
接下來，海爾開始實施產品多樣化策略，如今旗下產品包括冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機等，並和沃爾瑪合作，搶占美國主要零售通路市場。海爾從亞洲市場一步步邁向美國、歐洲，成為全球知名品牌。 
切入市場 先找尋關鍵人物 
雖然質疑海爾的多元化策略，但密爾頓對海爾找策略夥伴的做法相當肯定。他指出海爾能站穩美國市場，是因為找到「當地市場關鍵人物」，與當地的通路商合作。他強調台灣擅長切入大陸市場，可以趁著中國對消費性產品還不了解的時候，用品牌戰站穩大陸市場。他建議與歐、美品牌合作，甚至直接買一個品牌，以當地人管當地人市場，把大陸當腹地，再延伸到其他地區。 
「品牌是無所不在的」，無論是可口可樂、星巴克等消費性品牌，或是英特爾、杜邦等B2B品牌，任何企業都能發展品牌，科特勒兄弟此行以學者、諮詢師的身分，給台灣建立品牌注入新思維。

  打造國際品牌，必須有國際的視野與壯志。瑪吉斯（Maxxis）輪胎，在競爭激烈的美國市場出線後，回攻國內，耗費15年，終於闖出一片天。 

日前，在經濟部國際貿易局主辦的「品牌力暨個案研討成果發表會」上，政大國貿系助理教授陳建維談到瑪吉斯個案時，先問大家在欣賞王建民投伸卡球的英姿時，是否注意到洋基球場本壘板後方的瑪吉斯輪胎廣告看板。 雙品牌策略奏效 許多人都以為瑪吉斯是外國品牌，其實是正新橡膠的自有品牌，真正的台灣貨。不過正新走上品牌之路，是被情勢所逼。陳建維說，長期為國際大廠代工的正新，當時和合作三年的美國代理商談判破裂，為了不再看採購商的臉色，決定在美國成立研發中心，自創品牌。 首先，為了避免委託代工廠抽單，正新在國內使用原有的正新品牌，主打中、低價位，鎖定華人市場。在歐美等國際市場，則專攻自行車輪胎市場，自創瑪吉斯品牌，定位高品質、高價位，由於自行車輪胎不是委託代工廠的主力商品，降低發生衝突、遭抵制的威脅。 陳建維指出，正新採取雙品牌策略，因應不同文化需求，因此打下品牌建立期的基礎。 瑪吉斯能成功，除了抓緊利基產品深耕外，更重要的是「以夷制夷」，全面採取美國化作風「養」品牌。陳建維說：「點入瑪吉斯的網站，完全嗅不出一絲台灣味。」 「品牌命名是一項學問，命名本身蘊含將來的延展性」，陳建維說瑪吉斯的品牌命名融合許多西方文化元素，有利爭取西方消費者接受，巧妙塑造「非台灣品牌」的產品形象。 他有一套解讀MAXXIS的方法。第一個字母M代表世界級廠商，軟體業巨擘微軟、全球速食連鎖業龍頭麥當勞等，都是以M字開頭。此外，MAX代表最大最好；X強調X世代、年輕流行、有一股神秘感；而且歐美許多品牌都以S結尾，如LEXUS、Levi's。含有濃厚美國味的MAXXIS除了方便記憶，更將品牌塑造成「舶來品」，以提高接受度。 走年輕酷炫路線 瑪吉斯靠著淡化來源國的形象，以酷炫、年輕的品牌識別與全球三大競爭品牌米其林、普利司通和固特異有所區隔，因而揚名國際。 連續三年名列台灣前十大品牌，目前瑪吉斯年收益約七、八十億元，約占正新總營收的三、四成。 建立品牌之後，如何管理品牌，是延續品牌生命周期的關鍵。瑪吉斯積極贊助運動行銷，宣傳品牌的活力和創造力，吸引年輕客群，從全美摩托車公開賽、亞洲國際越野賽到美國大聯盟賽事，都可以看到瑪吉斯鮮明的橘色標誌。瑪吉斯也和國際遊戲廠商合作，藉由賽車電玩展露頭角，延伸品牌價值。 進入品牌精耕期，陳建維分析，瑪吉斯透過和國際知名大廠合作，如和杜邦、艾克森石油等企業共同研發材料，「善用比自己知名度高的企業來為品牌加分」。此外，結合電子商務網站的功能，瑪吉斯成立俱樂部和消費者互動溝通，建立深厚的顧客關係，品牌效益由此可見。 強化既有品牌的識別後，瑪吉斯開始擴充產品線，開拓房車市場，穩站國際市場。 瑪吉斯一開始就以布局全球，打造世界品牌為目標，把美國當作全球品牌布局的灘頭堡，行銷策略徹底美國化；將台灣視為人才、研發行銷的指揮中心；視大陸及東南亞為生產製造基地。 陳建維表示，瑪吉斯一開始就確立品牌的主軸，步步為營十多年，才開花結果，由此可看出品牌經營必須專注、長期投資。  【2006-09-22/經濟日報/A14版/企管副刊】

先搶先贏？後發品牌難道注定吃癟？南僑集團另闢戰場，搶進兩岸餐飲，打下一片天，就是憑著找對定位，做不一樣的事…

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先搶先贏不是金科玉律，後發品牌只要找到正確的定位，以有效差異化切入市場，即能引發洗牌效應，後來居上。 1952年，以水晶肥皂起家的南僑集團，一路隨著大環境的變化，不斷擴增企業經營範圍，從生產、製造、代理商品到自營品牌，唯一不變的是南僑對新市場的開拓和行銷能力，及堅持建構獨占價值的經營。 60歲學做餐飲 陳飛龍沒經驗，有遠見敢創新。 在這樣的企業策略定位下，南僑於1996年投資中國上海餐飲事業，展開餐飲服務業的新一章。短短十年，就陸續在上海經營多國籍團隊的餐飲王國，在桃園機場等地開了七家本場流專業麵店，台北市區則有二家中國藝術氣息濃厚的點水樓、一家俄羅斯餐廳，成績斐然。 日前，中華企業研究院學術教育基金會，特地邀請剛剛出版新書「百變才會贏」的南僑集團董事長陳飛龍演講，暢談他的餐飲業經營觀與心路歷程，並分享南僑經營SOGO復興店三家餐廳的內幕。 陳飛龍一向是個美食家，60歲才開始做餐飲事業，雖然沒有經驗，大家也都不看好他的計畫，但他觀察到上海已經是國際化都市，外籍高階經理人多，卻沒有一家具國際級水準的餐廳供他們消費，因此大刀闊斧，斥資上億元打造高級啤酒餐廳—上海寶萊納。

品牌是我滿常接觸的路線，還記得第一次去相關的議程 就來個外國講者
除了要一直聽英文 還要記下完全不懂的筆記 長官第一次交待作業 就給我一個下馬威
偏偏那時7月正是心情最不順的時候 人時地皆不和...
 台灣企業的代工製造能力在世界數一數二，品牌卻相對弱勢。為了邁向國際化，企業開始意識到品牌的重要性，期望透過建立品牌創造利潤極大化，不過第一步，要先確認品牌的DNA。 要建立一個成功的品牌，並不是設計一個識別標幟（Logo）就足以奏效。日前知本形象設計公司、荷蘭Total Identity 公司合辦的「品牌之戰‧企業之路」研討會，針對品牌形象識別策略的規劃，分享經驗與提供建議。