先搶先贏？後發品牌難道注定吃癟？南僑集團另闢戰場，搶進兩岸餐飲，打下一片天，就是憑著找對定位，做不一樣的事…
先搶先贏不是金科玉律，後發品牌只要找到正確的定位，以有效差異化切入市場，即能引發洗牌效應，後來居上。
1952年，以水晶肥皂起家的南僑集團，一路隨著大環境的變化，不斷擴增企業經營範圍，從生產、製造、代理商品到自營品牌，唯一不變的是南僑對新市場的開拓和行銷能力，及堅持建構獨占價值的經營。
60歲學做餐飲
陳飛龍沒經驗，有遠見敢創新。
在這樣的企業策略定位下，南僑於1996年投資中國上海餐飲事業，展開餐飲服務業的新一章。短短十年，就陸續在上海經營多國籍團隊的餐飲王國，在桃園機場等地開了七家本場流專業麵店，台北市區則有二家中國藝術氣息濃厚的點水樓、一家俄羅斯餐廳，成績斐然。
日前，中華企業研究院學術教育基金會，特地邀請剛剛出版新書「百變才會贏」的南僑集團董事長陳飛龍演講，暢談他的餐飲業經營觀與心路歷程，並分享南僑經營SOGO復興店三家餐廳的內幕。
陳飛龍一向是個美食家，60歲才開始做餐飲事業，雖然沒有經驗，大家也都不看好他的計畫，但他觀察到上海已經是國際化都市，外籍高階經理人多，卻沒有一家具國際級水準的餐廳供他們消費，因此大刀闊斧，斥資上億元打造高級啤酒餐廳—上海寶萊納。
為了滿足國際商旅人士的需求，陳飛龍和德國寶萊納製酒集團簽約，由南僑出資與經營，寶萊納提供製造啤酒技術，將完整的花園啤酒城堡展現於上海。
南僑從選址、定位與建築風格設計，再到美味的堅持、完善的人力資源訓練，將虛擬的異國風情想像化為實際的親身體驗，一開店就風靡上海，建立起獨佔優勢。
接下來，陳飛龍就像是個魔法師，在他的巧手操縱下，旗下的餐飲事業一一誕生，各有獨特的戲法，每每引領「食」尚潮流。
做不一樣的事
找「漏洞」，打造全新飲食空間。
就是這樣的成績，吸引SOGO主動找上南僑，洽談合作事宜，並力邀南僑在SO-GO復興館11樓開設點水樓、10樓設俄羅斯餐廳、3樓開設法式咖啡廳，但條件是這三家餐廳一定要有別於南僑的其他餐廳。
這點難不了南僑，有了上海成功的經驗，南僑自詡是市場的發掘者和創造者，陳飛龍相信，他們能帶動上海高級餐廳的風氣，同樣也能帶動百貨業另一波新餐飲潮流。
他分析，「其實，這沒有什麼特別的，就是把它做得不一樣。」陳飛龍自信地說，他們對同類型餐廳複製的程度和範圍，有明確的分野和界線。而且複製方式不一定一樣，卻一定要有競爭優勢，能滿足顧客未被滿足的需求。
因此，在SOGO既有的建築物限制下，南僑硬是四處找「漏洞」破壞規則，重新打造全新的飲食空間。
例如，在挑高的11樓，南僑引進高達3公尺的骨董門櫺，營造寬敞空間。陳飛龍說，他們希望做到不同於其他店的點水樓，除了在裝潢擺設下工夫，也在菜色上著墨。不同於同類的江浙菜經營模式，店內特別設置溫度調節櫃，可隨時控制時令小菜的溫度，滿足百貨顧客講究速度的需求，以百貨公司客群屬性為最大考量。
談到俄羅斯餐廳的規劃，陳飛龍說，為了與敦南店區分，結合與捷運站共構的特色，重現莫斯科有「地下宮殿」之稱的地下鐵風華。以「新鎮站」拱門造型為主軸設計，讓顧客一進入餐廳，看到蜂巢式的百盞光廊、壯觀的冰淇淋牆，「哇」聲連連。
3樓的法式餐廳，則鎖定女性顧客，引用法國龐畢度中心後現代鋼骨結構的設計概念，再以法國暢銷寓言童話「小王子」的故事為主題，充滿人文藝術氣息。
陳飛龍說，這家餐廳設製恆溫18度C蛋糕房，立於餐廳正中央，師父會在現場烤焙，是台灣少見的獨創作法。此外，主廚會時時走動向顧客推薦餐點，顧客也可自行在蛋糕櫃挑選下午茶糕點，而不是呆板、單調的在MENU上點選。
強力作戰部隊
後勤客服廚房，金三角互相支援。
對陳飛龍及整個南僑集團來說，經營餐飲集團，必須要有很強的後勤作戰部隊做後盾，包括人力資源、行銷、資訊管理、採購作業、財務系統等等。除此之外，還要加上顧客服務、廚房料理，三者為金三角關係，相互牽動，這也是餐廳企業化經營成敗的關鍵。
至於如何選擇餐飲市場區隔，陳飛龍指出，餐飲市場大致分為內食、中食、外食，其中以外食市場最能發揮綜效。他指出，因為現代人愈來愈少開伙，也懶得買微波食物回家烹飪，選擇在外面用餐的人只會愈來愈多，
不過，外食市場競爭相對激烈，後起品牌如何站穩市場？
以南僑為例，雖然後期才跨入餐飲界，但憑著對市場的敏感度，以主題特色，融合不同文化、商圈的生活形態，挖掘出顧客潛在的需求，以差異化創造高附加價值，就能開創出利基市場。
他最後強調，領導者一定要強勢管理，讓各部門及各餐廳間既分工又合作，達成資源共享、共創利潤的目的。
演講當天，陳飛龍戴著氧氣罩抱病上場，他指出，「堅持是我的原則，只要答應的事一定會做到」。他就是憑著這種堅持精神和獨特的眼光，努力落實理想，因而開拓出一個橫跨兩岸的餐飲王國。
【2007-04-10/經濟日報/A14版/企管副刊】
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